UNIVERSIDAD
TÉCNICA DE COTOPAXI
1. ÍNDICE
DE CONTENIDO
Contenido
2. ÍNDICE DE TABLAS
3.
ÍNDICE
DE IMÁGENES
4.
INTRODUCCIÓN
Es común en la actualidad escuchar el
término "servicio completo", y este implica que la producción y
prestación de bienes y servicios alcancen un grado de conformidad y
satisfacción en todos los procesos que componen la cadena de valor, desde los procesos
que afectan la calidad del producto o la prestación del servicio, como los
procesos que inciden en el soporte, la postventa y los servicios
complementarios.
Como es lógico, pensar en que todos los
factores que inciden en la prestación de un servicio alcancen un 100% de
conformidad es algo sumamente complejo, sin embargo, se convierte en una gran
oportunidad de mejora, en una filosofía de trabajo bajo la premisa de que
"todo puede hacerse mejor".
5.
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
En la UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COTOPAXI
se pudo observar la importancia que tienen el mejoramiento de procesos en la
industria), ya que esta es vital para el aprendizaje de los estudiantes. Hay
que tomar en cuenta que dichas maquinarias no poseen un plan de mantenimiento
preventivo siendo este el principal problema, ya que al no seguir una rutina de
mantenimiento podrían originarse posibles daños que afectarían la producción de
manera directa tanto para el vendedor como para el cliente, lo cual se debe a
la de mejoras en la empresa.
En el sentido de proporcionar mayor vida útil en los equipos, para así
poder aprovechar al máximo el rendimiento de las máquinas a través del tiempo,
consecutivamente, se reducen los costos por reparaciones correctivas porque a
su vez los mismos estudiantes podríamos reparar dichas máquinas herramientas y así podes mejorar en aspectos de
producción.
6. CAUSAS Y CONSECUENCIAS
a. CAUSAS
La falta de un supervisor para mayor durabilidad de maquinara ya
que por la falta de conocimientos no existe la distribución del tiempo para dar
mantenimiento a ciertas maquinas.
Mala atención al cliente al no haber una persona que dirija el
comportamiento de atención bajando las ventas.
b. CONSECUENCIAS
F Aumentos en los costos de
los recursos
Capacidad inadecuada (por exceso o por defecto) de las
instalaciones de producción
Mercados saturados o recesivos
Creciente competencia
Gustos cambiantes del consumidor
Requisitos de calidad más estrictos
7. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
Un
proceso de mejoras acoge el conjunto de operaciones diseñadas para la
obtención, transformación o transporte de uno o varios productos primarios.
De
manera que el propósito de un proceso industrial está basado en el
aprovechamiento eficaz de los recursos naturales de forma tal que éstos se
conviertan en materiales, herramientas y sustancias capaces de satisfacer más
fácilmente las necesidades de los seres humanos y por consecuencia mejorar su
calidad de vida.
8. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué efecto tiene la falta de mejoramientos en
una empresa para que su producción sea eficaz y siga reactivándose cada año o
cada mes todo depende de las mejoras, pero como buscar los problemas y darles
una solución?
Ilustración 1 problemas.
9. OBJETIVOS
a. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de mejoras de prevención rentable y
eficiente para la máquina herramienta de empresas industriales mejorando
los procesos de producción.
b. OBJETIVO ESPECÍFICOS
Capacitar a los operarios de dichas máquinas para que ayuden a
facilitar el funcionamiento en óptimas condiciones y de una manera precisa en
todos los trabajos a realizar posteriormente.
Presentar nuevas ideas para el mejoramiento del proceso para
ayudar a restar tiempo malgastado
10.
JUSTIFICACION
Mediante esta investigación
estableceremos las medidas y normas de cómo mantener un mecanismo de mejoramientos
en óptimas condiciones para que funcione de la mejor manera posible ya que
cierta mejora en la industria mecánica juega un importante papel facilitando la
elaboración de piezas ya devastadas o inservibles. Se define como un plan de
actividades periódicas y programadas realizadas de manera sistemáticas con el
fin de conservar las condiciones de operación satisfactorias, a través de
inspección, ubicación de defectos, prevención de fallas que puedan conducir a
paradas imprevistas. Del mismo modo, se puede afirmar, que este tipo de mejoras
se programa con el objeto de ajustar, reparar o cambiar partes en equipo antes
de que ocurra una falla o daños mayores, eliminando o reduciendo al mínimo los
gastos de mantenimiento.
Es necesario el mantenimiento de todas
las maquinas en ya que si el mismo cumple o está en sus óptimas condiciones las
cuales son regulados el aceite, lubricadas las piezas externas e internas
funcionará de mejor manera.
Podemos evitar algún accidente o
lesiones que nos podrían dejar huella para toda la vida a causa de
un mal mantenimiento de la máquina ya mencionada y alargar la vida útil aprovechando
su capacidad al máximo.
11.
HIPOTESIS
El mejoramiento preventivo se define en un plan de
actividades periódicas y programadas realizadas de manera sistemáticas con el
fin de conservar las condiciones de operaciones satisfactorias, a través de
inspección, ubicación de defectos, prevención de fallas que puedan conducir a
paradas imprevistas y causando daños en los horarios de encargados.
12.
MARCO TEÓRICO
Para este plan de mejoras se va a tomar
en cuenta el modelo de ocho faces.
¿En qué consiste el modelo de las ocho fases (8D)?
El modelo de las ocho fases, también conocido como
método 8D, corresponde a una metodología sistematizada para la aplicación de
mejoras en los procesos, sobre la base de la mejora enfocada. Los procesos
susceptibles de abordarse con esta metodología pueden relacionarse con
proyectos de:
Reingeniería de procesos
Gestión de la Calidad Total
Gestión de operaciones y muchos más.
La implementación de un grupo de mejora de procesos
por medio de la metodología de las ocho fases se basa en los pilares de la
mejora continua, al pretender que las mejoras que se obtengan sean
incrementales y sostenibles, que involucren a todo el personal de la empresa y
sin incurrir en inversiones intensivas; sin embargo, varía en el hecho de que
el planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores
de rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, es decir,
mejora enfocada.
Las fases que componen la metodología 8D son:
Formación del grupo de mejora (equipo)
Definición del problema
Implementación de soluciones de contención
Medición y análisis: Identificación de las causas
raíces
Análisis de soluciones para las causas raíces
Elección e implementación de soluciones raíces
(comprobación)
Prevención de recurrencias del problema y causas
raíces
Reconocimiento del equipo de mejora
Fase 1: Formación del equipo de trabajo
El método de las ocho fases puede desarrollarse de
forma individual o colectiva, y los criterios sobre los cuales se sustenta la
decisión de conformar un equipo de trabajo son principalmente la complejidad
del problema y/o su criticidad.
Problema complejo: Situación cuyas causas y
soluciones no son obvias, y se precisa de la interacción de varios individuos
para definir correctamente el problema, y buscar medidas que lo mitiguen desde
diferentes puntos de vista.
Problema crítico: Situación de alto impacto en los
procesos, en la que los errores tienen un alto costo, y los grados de
responsabilidad son mayores.
Al abordar la mejora de procesos de forma colectiva,
debemos decidir acerca de qué tipo de equipos vamos a conformar, y existen a
grandes rasgos, dos tipos de estructuras de conformación muy interesantes para
esta metodología.
Una vez integrado el equipo de mejora de procesos,
el coordinador del proyecto debe transmitir los límites que la dirección ha
establecido como marco de autonomía para el grupo, en materia de presupuesto,
tiempo, objetivos, entre otros. Acto seguido, y a la mayor brevedad, debe
iniciar la fase de presentación del grupo, de tal forma que el equipo se
conozca e integre de la manera más efectiva posible, así entonces, quedará
conformado el equipo de mejora de procesos.
Fase 2: Definición del problema
Una vez conformado el equipo de trabajo, la primera
labor específica que debe efectuar el grupo consiste en definir el problema. Si
bien es probable que al tratarse de mejora enfocada, la dirección ya haya
determinado cual es el problema sobre el cual el grupo debe centrarse, dicha
información es tan solo data que el equipo debe ordenar y clasificar para una
mejor comprensión de la situación, de tal forma que el grupo debe abordar:
Definición del proceso o los procesos afectados.
Definición de las variables y elementos que afectan
el proceso.
Objetivos de la mejora, para ello deben establecerse
indicadores de rendimiento, de manera tal que las metas del grupo queden
claramente especificadas.
Limitaciones de presupuesto, tiempo y habilidades.
Consolidar la definición del problema.
Con la aplicación de las anteriores técnicas el
grupo debe estar en capacidad de definir de forma clara y precisa el problema,
y proceder a la evaluación de medidas de contención en la siguiente fase.
Fase 3: Implementación de soluciones de contención
Es común que los problemas tratados por los grupos
de mejora de procesos se caractericen por cierto grado de criticidad y
urgencia, y cuando las situaciones son urgentes, se hace necesario que el
problema se acote, y sus síntomas se contengan, de esta forma evitaremos que el
problema se agrave. Las situaciones que requieren un despliegue mayor del grupo
en materia de establecimiento de medidas de contención son usualmente las
relacionadas con la seguridad de los procesos, sin embargo, y aunque pareciera
que las medidas de contención son todas positivas, debemos evitar un desplazamiento
de la carga, es decir, un enfoque en soluciones sintomáticas que nos alejen de
la solución raíz, por ello se debe tener absoluta claridad acerca de cuándo es
conveniente aplicar medidas de contención.
¿Cuándo aplicar medidas de contención?
Cuándo NO se altera el ritmo de trabajo
La primer tarea a la que se enfrenta el grupo de
mejora de procesos en esta fase consiste en el cálculo de los indicadores de
rendimiento, dichos indicadores debieron ser establecidos en la definición del
problema según se hayan establecido los objetivos del grupo, es una práctica
recomendada no excederse de 4 indicadores, y centrar la atención del equipo en
los más relevantes, para ello debe establecerse de forma clara:
¿Cuáles son los indicadores más representativos del
proceso?
¿Cómo se calculan los indicadores?
¿Cómo se recolectan los datos que alimentan los
indicadores?
A partir de la recolección de datos para los
indicadores, y como proceso transversal de la fase, debe especificarse un
"Plan de toma de datos", dicho plan debe responder las siguientes
preguntas y aplicarse para cada tarea de la fase de medición y análisis:
¿Qué datos se van a tomar?
¿Cómo se van a tomar, cuál es el procedimiento y
cuáles son las herramientas?
¿Cuántos datos se van a tomar?
¿Quiénes se encargarán de la toma de datos?
Cuando el grupo tiene la información respecto al
comportamiento de los indicadores relevantes del proceso, este tiene la base
del análisis causal de la situación problema, y a partir de la data debe
iniciar el grupo un debate que conduzca a encontrar la causa o las causas
raíces. Existen múltiples técnicas, muchas de ellas tradicionales y de uso
común que facilitan el proceso de análisis, una aplicación de técnicas
recomendada es la siguiente:
Realizar una lluvia de ideas de las causas del
problema con base en los indicadores de rendimiento.
Aplicar la técnica del interrogatorio sobre las
causas encontradas.
Realizar un diagrama de causa y efecto (Ishikawa o
espina de pescado)
Realizar un diagrama causal (sistémico) para establecer
las relaciones existentes entre las causas, identificar ciclos reforzantes o de
compensación producto de un cambio de las causas.
Identificar las causas raíces o situaciones
detonantes del diagrama causal
Determinar la frecuencia e importancia de las
causas, mediante un Pareto
Concluida esta fase el grupo está más focalizado que
nunca, tiene claro cuáles son sus objetivos y que causas debe atacar para
encontrar una solución definitiva del problema.
Fase 5: Análisis de soluciones para las causas raíces
La calidad de las alternativas de solución que se
generen en esta fase, dependerán en gran medida de la conformación del grupo de
mejoras, tanto por la integración de colaboradores técnicos, creativos, como
por el conocimiento de campo que se tenga de los procesos. La coordinación del
grupo de mejora deberá establecer el método de generación de ideas, para hacer
de esta fase un procedimiento ordenado, para ello recomendamos dos de los
principales métodos de generación de ideas:
Juicio diferido: En el juicio diferido se listan
todas las alternativas posibles de solución, cualquier idea es válida y una vez
concluida la fase de aportación se procede a filtrar sobre el listado de
posibles soluciones.
Generación - Filtro: Este método consiste en la
discusión de cada alternativa que se aporte, es decir, en cuanto una
alternativa es propuesta, inmediatamente es debatida.
La elección del mejor método consistirá en la
preferencia acerca de cantidad versus calidad en las ideas, sin embargo,
existen expertos que sugieren que el método de generación y filtro producen un
sesgo sobre futuras alternativas, razón por la que recomiendan el juicio
diferido.
Una vez elegido el método de tratamiento de las
alternativas, deberá procederse a la actividad principal de la fase, la
generación de ideas. Existen una serie de pautas para lograr un elevado número
de ideas para la mejora de procesos, aquí un listado de algunas:
Copiando: ¿Qué hacen los mejores en estos procesos,
tanto en mi empresa como en otras empresas?; ¿Qué soluciones han funcionado en
proyectos similares?
Optimizar lo que se tiene: Balancear actividades y
estandarizar
Innovando: Por ejemplo creativamente mediante el
método SCRAMPER (Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Utilizar en otros
usos, Eliminar, Reordenar)
Pensamiento lateral: Soluciones creativas, no
convencionales y flexibles. Utilizar la técnica de los seis sombreros es una
gran alternativa.
Una vez el equipo haya conseguido filtrar las
mejores alternativas de solución, siempre será conveniente modelar las mismas,
ya sea por medio de potenciar lo positivo, minimizar lo negativo, o ajustar a
las limitaciones del proceso. De igual forma, es una buena práctica intentar
combinar las alternativas de solución, de tal forma que pueda obtener una idea
mejor.
Fase 6: Elección, implementación y comprobación de
soluciones raíces
Al igual que con el análisis de las causas, en la
elección de las alternativas, debe existir una valoración, de manera tal que
adoptemos las mejores soluciones incurriendo en el mínimo de inversión de
recursos. Así entonces, la primera tarea de esta fase corresponde a reducir el
listado de alternativas, y para ello es posible aplicar las siguientes
técnicas:
Diagramas de afinidad: Nos sirve para agrupar
soluciones afines y evitar redundancia de alternativas.
Filtro inicial, multivoto: Por medio de una votación
el equipo elige las mejores alternativas, las cuales serán valoradas luego.
Modelado de ideas: Usualmente una combinación de
alternativas filtra el listado inicial y potencia algunas soluciones.
El paso siguiente corresponde a elegir qué ideas
deben implementarse, muchas de ellas no será posible mediante un simple vistazo
cuantitativo, de manera que el equipo deberá recurrir a técnicas de valoración.
Fase 7: Prevención de la recurrencia del problema y
causas raíces
Existe una necesidad latente de que las mejoras
aplicadas se sostengan en el tiempo, que las buenas prácticas adoptadas se
conserven y que las situaciones o causas raíces del problema no se vuelvan a
presentar. Además existe el compromiso de que el éxito del proceso de mejora
pueda ser emulado. Para ello el equipo puede apoyarse de varias herramientas:
Estandarización
por medio de un POE: Un Procedimiento Operativo Estándar consiste en la
documentación del nuevo proceso, en la cual se consideran los procedimientos,
los mapas de proceso, los indicadores de supervisión, y el control del
rendimiento actual.
Lecciones de un punto OPL (One Point Lesson):
Representaciones sencillas y breves de aquellos aspectos relevantes del proceso,
utilizadas para transmitir conocimiento al equipo de trabajo.
Storyboard, Makigamis: Documentación del proceso de
mejora por medio de un guion gráfico en que se especifican las situaciones del
antes, el después y se agregan lecciones de un punto.
Fase 8: Reconocimiento del equipo de mejora de
procesos
Si bien esta es considerada la última fase de la
metodología de mejora de procesos, el reconocimiento es un pilar transversal
que debe acompañar todo el proceso de mejora, de manera tal que el equipo pueda
comunicar y celebrar sus pequeñas victorias, celebrar los éxitos iniciales y en
la última fase comunicar y celebrar los resultados finales. Es común utilizar
el "storyboard" o el "makigami" del proyecto para reconocer
los integrantes del equipo y éxito obtenido.
También es práctica frecuente en organizaciones bien
estructuradas el efectuar reconocimientos tales como desayunos de
congratulación o bonos aplicados en un "plan de ideas". Recuerde
además, que el grupo conformado inicialmente ahora es un equipo de mejora de
procesos, un gran activo que la compañía puede utilizar para proyectos futuros.
13.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
ARGUMENTATIVA:
Mediante el internet, libros y personas llenas
de conocimiento nosotros pudimos abarcar mucha información la cual nosotros
escogimos las mejores ideas para realizar un mantenimiento de un torno de
calidad y excelencia.
Para así lograr dar más vida útil a los tornos
ya que con un mantenimiento de calidad funcionara de una mejor forma y no
presentar retrasos en los trabajos y el aprendizaje de los estudiantes en este
caso de la UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COTOPAXI y el desarrollo de la misma.
14.
RESUMEN EJECUTIVO
La investigación tuvo como objetivo la elaboración
de un plan de mantenimiento previo a la máquina del departamento de ingeniería
industrial en la Universidad Técnica de Cotopaxi. Las bases teóricas fueron
tomadas de (Antonio, 2010) ,
(México, 2011) , (Mecanica Industrial Tomi, 2011) . La metodología fue
de carácter descriptivo, proyectivo y de campo, para la cual se seleccionó el
taller industrial con artículos pertenecientes a maquinas herramientas,
escogiendo una de tantas que se encuentra en el laboratorio de ingeniería
industrial, para este tema que va muy relacionada con la prevención de
accidentes y lesiones del operario.
|
¿En qué consiste la investigación?
|
La investigación consiste en dar a conocer el mantenimiento básico de
un torno las normas de limpieza de lubricación, de
preservación de esta máquina para evidenciar su buen estado físico y mecánico
del mismo para facilitar su utilización en trabajos mecánicos.
|
|
¿Dónde estará inmersa la investigación?
|
La investigación estará inmersa en distintas áreas o empresas grandes
pequeñas o empresas en auge de creación estará inmersa en el manual de
seguridad para facilitar el buen uso y manejo del torno, informará su
correcta limpieza y lubricación para que no tenga problemas a futuro la
máquina en sus sistemas mecánicos.
|
|
¿Cuánto dinero se necesita?
|
La cantidad de recursos económicos será un poco factibles ya que entre
el valor de los lubricantes y aceites no variarán en el mercado, por
consiguiente si las máquina está ya en mal estado dependerá más dinero para
reparar piezas internas elaborar nuevos piñones; depende del buen uso y buen
manejo de la máquina en mención.
|
|
¿Qué equipo lo lleva a cabo?
|
En la empresa el equipo que desarrolla este trabajo será por el
personal de mantenimiento y mejoramiento de maquinarias con un plan de
seguridad industrial para que no quede nada suelto o nada fuera de su lugar
para que el torno funcione de correcta manera y funcione de forma normal.
|
|
¿Por qué creemos que tendrá éxito?
|
Los mejoramientos de procesos son muy importante
ya que es una rama que presta un servicio esencial en la construcción de
ideas nuevas ya sean en cualquier taller o empresa industrial tendrá que
implementar este sistema de mantenimiento para evitar la pérdida o el
desgaste de producción.
|
15.
CONCLUSIONES
Principalmente
desde del inicio fue un proceso de aprendizaje, debido a que se lograron
desarrollar las habilidades necesarias para tomar una relación directamente con
el trabajo, de modo que se consiguiera realizar de manera efectiva el plan de mejoras
en procesos industriales.
Dar
a conocer a los usuarios lo eficaz que es tener un plan de mejoras en los
procesos industriales del departamento de ingeniería industrial que sus equipos de apoyo en el estudio deben
tener un mantenimiento preventivo.
16.
RECOMENDACIONES
Para mayor vida útil para las
maquinarias debemos realizar a diario una limpieza y lubricación de todas
las partes móviles tales como: bancada, guías, tornillos sin fin entre otras,
revisar periódicamente las bandas del motor revisar que esté bien los
rodamientos. Fomentar las mejoras no solo
en pequeños talleres sino también en grandes empresas ya que es necesario para
la impulsarían del mercado nacional.
17.
ANEXOS
18.
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gestion-y-control-de-calidad/mejora-de-procesos-metodo-de-las-ocho-fases/
http://www.monografias.com/trabajos102/ingenieria-proceso-industrial/ingenieria-proceso-industrial.shtml
https://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_industrial
